媒體聚焦 | 特勞特入華16年:用定位理論推動中國企業轉型升級

若問改革開放40年對中國企業家影響最大的企業管理理論是什么,“定位理論”一定會進入候選名單。無論是明星上市公司東阿阿膠(000423),還是“中國兩大醬香白酒之一”青花郎;無論是10年時間銷售額從1億到200億元的加多寶涼茶,還是創業三年估值66億美元的獨角獸瓜子二手車,它們快速成長、贏得競爭的方法論都是定位理論。《定位》這本書至今在中國每年能賣20多萬冊,“流量”和影響力持久不衰。

上述企業都有一位共同的戰略顧問——特勞特伙伴公司。進入中國16年,特勞特公司逐步將定位理論在企業的應用從廣告擴展到品牌,再到戰略,打造了多個行業標桿,創建了一批神奇案例。特勞特公司近年來自身也進行了全面轉型——從給企業提供定位報告到與企業長期合作,從外部咨詢顧問到成為企業的股東和創業伙伴,從傳統消費品領域跨入新經濟領域。

在改革開放四十周年之際,澎湃新聞記者采訪了特勞特中國公司兩位合伙人:李湘群和陳逸倫。了解這家略帶神秘的公司到底是如何為企業定位的,聽聽他們對中國經濟和企業的看法。


定位之路

1979年的春天,一位老人在中國的南海邊畫下一個圈,改革開放這一偉大的詩篇揭開序幕。

那一年,距離這個圓點800公里之外,一位湖南邵陽的10歲少年,還渾然不覺這一舉動會如何改變自己的命運。

正如這位少年當時還不知道,1969年,在他出生的那一年,大洋彼岸的美國人杰克·特勞特(Jack Trout)提出了定位理論,而他倆未來將在某個時點相遇。

這位少年名叫鄧德隆。1992年鄧小平發表南巡講話之后,他辭去老師這個鐵飯碗,投身下海經商的大潮。

他來到廣州,選擇了方興未艾的廣告業,那時還是奧美等4A公司如日中天的時候,但鄧德隆看到了這些廣告公司強勢中隱藏的頹勢——把創意和有趣放在過高的位置,而把最為核心的產品定位免費贈送給企業,這是一種“本末倒置”。這種想法在他讀到臺灣版的《定位》一書后更加強烈。

《定位》由杰克·特勞特與其合伙人寫于1981年,當時已經譽滿全球。核心觀點是:商業競爭的終極戰場在用戶心智。企業所面臨的最大問題不再是能否制造出滿足客戶需求的產品,或是比競爭對手更好的產品,而是企業的產品能否進入用戶的心智,并占據一個獨具價值的位置。

這一思想發端于1960年代的美國,供應端已經高度發達乃至過剩,企業競爭白熱化。而在1990年代的中國,人們還很難真正理解這一思想,因為那時的中國剛剛完成價格改革,還是短缺經濟、賣方市場,產品生產出來不愁銷路。

但鄧德隆卻感到醍醐灌頂,眼前洞然開啟一扇大門。他開始在自己的客戶中實踐和運用定位,寫出了《不同于奧美的觀點》一文,廣告界為之側目。

2002年,因其對定位理論的研究、實踐與傳播,鄧德隆獲得杰克·特勞特的授權創辦特勞特中國公司,并按其要求,將公司定址上海,因為在特勞特眼中,上海代表中國商業的未來,也是中國最具心智優勢的城市。

特勞特中國公司成立16年,將定位理論的運用上升到企業戰略層面,打造了包括加多寶、東阿阿膠、瓜子二手車、郎酒、快狗打車、老鄉雞、勁霸男裝在內的一批神奇案例。鄧德隆堅信定位理論作為一流知識,必須通過一個個“傾國傾城”的案例去展現和鎖定。他強調,定位是一種資源配置的范式,是大幅降低交易費用的一種管理創新,也是中國經濟轉型的一股推動力。

2017年1月,定位之父杰克·特勞特先生任命鄧德隆為特勞特全球總裁。目前,特勞特在全球24個國家和地區設有分部。定位的理論和事業,傳遞給了這位中國人。五個月后,特勞特先生溘然長逝。


理解定位:心智中的一個優勢位置

16年間,特勞特先生所著《定位》、《商戰》中文版多次重譯、再版,至今仍是最暢銷的商業書籍。定位理論的諸多戰略思維也已經成為中國企業家的共識。

譬如定位的“第一法則”:“成為第一,如果你不能在某一方面爭得第一,那就尋找一個可以成為第一的領域。”

又如《商戰》一書中總結的商戰四種形態:進攻戰、防御戰、側翼戰和游擊戰,仍是許多企業家進行戰略選擇的基礎模型。馬云也曾將阿里巴巴的成功歸因為側翼戰的成功。

再如定位理論對于“心智”和“認知”的強調,、“商戰的終極戰爭在用戶心智”,等等。

定位的本質,就是令企業的產品或服務在消費者心智中占據一個優勢位置,從而獲得顧客的優先選擇,大幅提高企業經營效率。

“當年巴菲特投資可口可樂,看中的是可口可樂能夠帶來消費者的‘反射式購買’,只要想到喝飲料,消費者幾乎反射性地會去貨架上拿一瓶可口可樂下來。這就是一種超強定位的表現。”李湘群說。

有趣的是,特勞特先生本人曾經為七喜汽水做過一個著名定位——非可樂,正是借助可樂在消費者心智中超強的認知,傳遞七喜是“可樂之外的軟飲料首選”這樣一個定位。

縱觀特勞特中國公司的成功案例,莫不是幫助企業的產品在用戶頭腦中獨占了一個概念或代名詞。比如“瓜子”之于“二手車直賣”、“加多寶”之于“涼茶”、“勁霸男裝”之于“夾克”、“東阿阿膠”之于“阿膠”,等等。

如何發現、創建一個定位,并將定位導入企業,通過大量戰略配稱來做大做實這個定位,這是特勞特公司的“專利”。“但定位非一日之功,需經年累月、持之以恒,若企業一把手無此決心與恒心,多半無功而返。”李湘群說。


沒有數一數二位置的企業沒有未來

“過去40年,企業可以通過滿足需求獲得大發展,提供同質化、廉價的產品還能生存,因為競爭還不夠充分,”陳逸倫說,“但是接下來的競爭將越來越殘酷,頭部效應和贏者通吃效應越來越明顯,如果企業不能在某個品類或領域取得主導權,占據一個‘數一數二的位置’,最終將被淘汰出局,或者在非常低的水平生存。”

如何理解這個“數一數二的位置”?以電商領域為例,阿里已經占據第一,京東如果還是做淘寶天貓同樣的模式,就沒有存在的理由了,所以它就占據“自營”的定位,這是京東在用戶頭腦中的“存在之家”,也是它能夠超越其他競爭對手成為行業老二的理由。而老三老四還有機會嗎?當然有,秘訣是找到一個足夠細分的領域確保成為第一,比如唯品會的定位就是“特賣”,拼多多的定位則是“拼團”,它們各自在這兩個電商細分品類成為第一,故而也能獲得高速成長。

再拿特勞特的客戶青花郎舉例,中國白酒行業第一的位置毫無疑問是茅臺的,作為與茅臺酒廠一水之隔、同樣是主要生產醬香型白酒的郎酒集團,其最高端產品“青花郎”該如何定位呢?

特勞特給出的答案是“中國兩大醬香白酒之一”。

“郎酒的地理位置、品牌歷史、生產車間、產品品質等都與茅臺有著緊密的關系,這個定位一下繞過其他高端白酒,在用戶心智中為青花郎找到了一個極具優勢的位置。”陳逸倫說,“這個定位充分調動了用戶心智的力量,為青花郎在顧客頭腦中安置了一個‘存在之家’,提醒顧客‘在不想或者不方便喝茅臺的時候,喝青花郎就好了’。現在青花郎增長非常迅猛,甚至帶動了整個醬酒品類的高速增長,形成了白酒業界的‘青花郎現象’。”


未來的競爭更殘酷

隨著新經濟時代的到來,互聯網技術一日千里,蕩滌萬物,傳統產業被顛覆、重構,從定位的視角看,將有大量的“心智空位”出現,許多行業的改造剛剛開始,頭部位置亟待奪取,機會和紅利都極大。目前,特勞特正在新經濟領域積極布局。已經有1/4的客戶是新經濟企業,其中大多數特勞特都有股權投資。

陳逸倫用特勞特在新經濟領域的兩個典型案例——瓜子二手車和快狗打車來解釋了定位是如何幫助創業企業快速奪取心智頭部位置的。

2015年9月,特勞特幫助瓜子確定了“二手車直賣”的定位和“沒有中間商賺差價”的差異化價值之后,瓜子迅速打響戰役,投入10億元廣告費登陸用戶心智,反超優信和人人車,后來居上。鄧德隆稱之為一場“飛奪瀘定橋”式的“心智搶位戰”。而后瓜子又持續進行業務的創新進化,通過“保賣”服務進一步夯實戰果。之后再孵化出“毛豆新車網”,一步步進入新車、汽車后市場及線下B2C零售業務。目前包括瓜子二手車和毛豆新車在內的車好多集團整體估值66億美元。陳逸倫說,這是一個典型的“定位登陸心智——發力快跑奪取頭部位置——多定位協同構筑護城河”的戰略模式。

前段時間走紅的“快狗打車”,是58集團旗下58速運業務的戰略升級。特勞特通過關聯借用“打車”這一消費者心智中已有的概念形象,將快狗定位于一家“拉貨的打車平臺”,從而不僅與競爭對手市場領先者貨拉拉區別開來,同時也擺脫了“物流公司”的標簽,從貨運領域切入大出行領域,本質是一次戰略的升級和賽道的升維。搶占了普通用戶的心智。快狗打車CEO陳小華在戰略發布會上稱,從“58速運”到“快狗打車”的更名完成后,多1億人知道了快狗打車,新增客戶數提高了3倍。

陳逸倫認為,新經濟企業甚至比傳統企業更需要定位。因為“新經濟的競爭更殘酷,賽道頭部位置更稀缺,通常只有一到兩個,如果不發力快速奪取,時機一旦逝去便再無機會。近年很熱的一些風口,如共享單車、團購網等,都是行業出現了領跑者之后立即有一批創業者跟風,但絕大多數沒有獨特定位,只有短期的流量思維,燒錢式亂戰難以為繼。其實,創業者大可不必盲目跟風,因為新技術改造傳統產業還有大量的領域和賽道處于“心智的空白市場”,發現這些空白市場,通過精準定位發力搶占“數一數二”的位置,價值極大不可限量。

此外,李湘群還提醒創業家,選擇創業方向可以利用好中國的優勢,運用現代化的技術升級改造中醫藥、中餐、茶葉這些帶有中國認知優勢的傳統領域。


為什么“高性價比”不是一個好定位?

李湘群說,定位是企業客觀存在的功能,“無論你在不在意,它都在那兒”。但是如果企業家將定位上升為一種自覺意識,乃至定義為自己的第一責任,并且系統學習和運用定位,企業就有可能“調動用戶心智的力量”獲得成功。

不過企業家在運用定位的時候,往往囿于內部視角,可靠性會打折扣。很多的企業本來占據了一個非常好的定位,但是由于沒有從定位視角真正理解自己成功的原因,就往往會破壞掉自己的定位,把企業帶向迷失。

“舉例來說,很多互聯網企業的第一波紅利來自于提供了高性價比的產品,于是就把‘高性價比’作為自己的定位,但仔細想一想,這真的是一個優勢位置嗎?”李湘群說,“高性價比是企業的運營優勢。但不能把‘高性價比’作為戰略定位,定位應該是別人搶不走、在心智上能夠獲得優先選擇的位置。性價比一方面很難維持住,總有比你性價比更好的競品出來,另一方面很容易變成低價的代名詞,因此是一個非常脆弱的位置,消費者一旦有更好的選擇,會毫不猶豫地拋棄你。”

“對大部分企業來說,‘高性價比’往往意味著微利,而企業如果沒有足夠的利潤,就很難去升級技術與產品,發展和創新都會受到限制,從長遠來看勢必陷入困境。”李湘群說。


定位中國

李湘群告訴澎湃新聞記者,2013年特勞特先生訪華的時候,為中國做了一個定位——現代化古國。特勞特先生認為,中國是一個有著數千年不間斷文明的國家,經由改革開放的路徑進入了現代化進程,可以說,中國是四大文明古國中最為現代化的國家,也是所有現代化國家中唯一延續千年的文明實體。這個定位在全球范圍內非常具有差異化和競爭力。

陳逸倫進一步補充了這一觀點。他認為,鄧小平這位偉大的政治家和改革家同時也是一位定位大師,他在1978年為未來的中國發展道路做了一個絕佳的定位——改革開放。對內用“改革”的定位沖破桎梏,大幅降低制度成本,釋放13億人口的生產力;對外以“開放”的定位融入世界,通過巨大的比較優勢獲得來自發達國家的資金、技術和市場,從而迅速拉低“兩個海平面”的差距。本質上,過去40年中國所取得成就正是因為這個定位在發生作用。

鄧德隆認為,隨著信息技術帶來的生產力持續釋放,產品供給端的擁擠和無序會進一步加劇,用戶的選擇越來越困難,也即科斯所說的“交易費用”(泛指所有為促成交易發生而形成的成本)會越來越高。在未來,能夠大幅降低交易費用的企業,其所能獲得的效率提升不亞于一次“生產力革命”。而精準定位,就是通過在用戶心智中創建一個位置,讓用戶容易做選擇,大幅降低企業的交易費用。

“定位本質上是生產函數中資本和勞動力的一種更有效組織方式,它是‘供給側改革’的一條行之有效的路徑。”鄧德隆說,“特勞特的志向,就是在各行各業都打造定位式發展的企業標桿,讓企業的資源運用發揮到最高效率,推動中國經濟的轉型。”

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