媒體聚焦 | 5年年均復合增長率超70%,草晶華與特勞特如何聯手打造中藥爆品?

對于中智藥業(03737.HK)和其所擁有的新型中藥飲片“草晶華破壁草本”來說,2015年上市到今天取得的成就,是以一個小小的、沒有任何背景的民企為起點,在創新困難重重的傳統中醫藥行業的腹地中異軍突起,以破壁飲片及相關的核心研發和生產技術為突破,成為中藥創新領域的一匹黑馬的故事。

2018年中智藥業中報顯示,公司營收和利潤均有22%以上的增長,該增長主要歸因于草晶華破壁草本的強勁增長(同比增長57%)。其實從2012年到2017年,草晶華破壁草本保持了超過70%的年均復合增長率,引發中藥行業高度關注。

中智藥業和草晶華的高速增長背后,是其戰略顧問特勞特中國公司運用定位理論對它進行的一次再造。定位理論作為特勞特公司的核心性知識資源,于1969年由杰克·特勞特首次提出,并形成了以《定位》、《商戰》等書籍為代表的系統理論著作,深刻影響了全球商業的戰略和競爭方式。近年來,特勞特中國公司在定位理論應用和商業模式層面進行了全面轉型,《哈佛商業評論》中文版之前撰文稱之為“走進戰略無人區”。

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定位之父  杰克·特勞特先生


賴智填的2015年:成功上市與牽手特勞特

把時間撥回到2015年的7月13日,當中智藥業董事局主席賴智填在港交所拿起木槌準備鳴鑼上市的那一刻,他的第一個感覺是自己雙手的粗糙和木槌手柄的光滑很不相稱,但這有助于他更好的握緊它。

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中智藥業集團董事長 賴智填

他的雙眼似乎依稀有了激動的淚水,穿過茫茫的時間向過往回望,時間定格在36年前的一天。在那一天,賴智填的父親激動地拿回了一張蓋著公章的紙。他告訴賴智填,這張紙給了賴家的小作坊一個合法的身份——廣東省第一家民辦中草藥加工廠。

一刀、又是一刀……說是加工廠,其實是全家人一起上陣的小作坊。賴智填從少年到青年的記憶,就是在作坊里一刀一刀的切藥材。賴智填和筆者握了握手,手上全是凹凸不平的刀痕。這些刀痕永遠的把他和中藥這個行業連在了一起。他對筆者說:“我常跟人說,我的血管里流著的不是血,都是中藥。”

此后的三十多年里,賴智填從普寧走到中山,從中草藥批發起步,漸漸進入了中成藥開發、中藥飲片和醫藥流通領域,成為了中山市綜合實力最強的中醫藥企業之一,這最終把中智藥業推上了港交所,成為中山市的中藥第一股。

在從鳴鑼的片刻眩暈中清醒過來之后,賴智填的心情從激動迅速回歸冷靜。

的確,上市時的中智藥業有著不錯的業績表現,但是對于龐大的中藥產業來說,中智藥業還太小,小得盛放不下賴智填的志向。

中藥行業在中國醫藥工業的總產值中約占25%的比例,中藥也是國家經濟和社會發展規劃中的“國家戰略性行業”,政府很重視。但是與這一規模不對稱的是,中國的中藥產業的科技創新能力很弱、全行業非常分散,存在著1500多家企業。中國所有中藥企業的年產值加在一起,不到美國輝瑞公司一家藥廠的年營業額的三分之一。

巨大的行業與分散的企業,古老的智慧與落后的科技,保守的思路和社會思潮的沖擊,都讓中藥的創新成為難題中的難題。

但是,倔強的賴智填認為,自己的一生不應該就是一個傳統的中藥商人,他必須創新,必須突破,必須在中藥事業中創出一番偉業。

上市僅是起點,接下來如何進行戰略的抉擇呢?

在猶豫不決間,賴智填突然想起了自己在2010年買過的一本書——《定位》,他隱隱約約覺得,“定位”或許就是那個破局點。

2015年,中智藥業與特勞特中國公司正式開始合作。一合作,就是脫胎換骨般的三年。

特勞特公司全球總裁、特勞特(中國)董事長鄧德隆回憶他最終決定與中智藥業合作的原因,是看重“賴總希望帶領中智藥業走向國際,推動中藥技術創新以贏得世界級聲譽的目標與決心”,同時,從定位理論的視角來看,“中藥行業本身產業機會巨大,是中國最具心智優勢的產業。能夠占據其中一個領域的頭部位置,價值不可限量。”

事實上,當時的特勞特已經和東阿阿膠(000423)合作了十多年,一手將東阿阿膠打造成為OTC渠道的最大單品,也將這家上市公司改造成為一家主業強勁、利潤可觀的行業標桿。


確立定位機會:發現并打出去的才是王牌

定位的第一步,是發現一個值得大發力的戰略方向,也即“定位機會點”,這將成為未來整個企業戰略的核心。

特勞特(中國)首席研究官唐云川回憶了幫助中智藥業發現定位機會的過程。當時,中智藥業旗下有數百家連鎖藥房、有中成藥制藥廠、有破壁飲片的項目,還有一個賴智填寄托了很大希望的保健品“參芪口服液”,后者經過長期的研發,有很好的實驗室數據和臨床效果。

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特勞特(中國)首席研究官 唐云川

“我們發現賴總手里的牌是很多的,但是,關鍵是確定哪張是王牌,或者說,把哪張變成王牌打出去。”唐云川告訴筆者:“除了產品品質和技術本身外,我們最看重的‘定位機會點’有兩個,第一個是市場空間是否足夠大,賽道是否足夠寬;第二是有機會在用戶心智中占據一席之地,成為某方面的‘第一’。”

在賴智填手里的產品當中,特勞特看到了破壁飲片。

所謂飲片,即是炮制過的中藥材,也就是我們在中藥房的抽屜里看到的那些草根樹皮。

對此,國家雖然也有相應的標準,但事實上不同的產地、不同的加工炮制方法,不同的醫院和不同的消費者使之成為一個認知非常分散,消費者心智處于空白的市場。即便如此,當時中藥飲片的市場規模已近2000億。

21世紀初,已經有超微粉碎技術在中藥飲片開始應用,其基本原理是運用氣流粉碎擊破藥材的細胞壁,使之便于服用和吸收。賴智填對破壁技術發生了很大的興趣。在他看來,破壁飲片在某種程度上,把飲片從“非標品”變成了“標準品”。同時這種新型飲片不僅可以用在湯劑的熬制中,更可以成為一種高效利用、方便快捷的養生保健品,更好地滿足現代社會的消費需求。

因此,2003年,賴智填開始在中智藥業建立中藥破壁飲片實驗室,開啟相關產業化研究;2010年,這個實驗室得到國家火炬計劃項目立項支持;2011年第一個獲得試點生產資格,此后注冊了“草晶華”的商標;2014年獲批成立國家中藥破壁飲片研究室。這種破壁飲片就像速溶咖啡一樣,消費者可以隨身攜帶,隨時沖泡,藥品種類涵蓋了西洋參、石斛、三七、丹參、玫瑰、羅漢果等60多種。

唐云川回憶:“當時看到這個產品,我們就感到,這是非常能夠代表企業在傳統中藥的腹地進行根源性創新的產品。傳統飲片的許多‘硬傷’在這里得到了解決。作為初級農產品,傳統飲片的質量管控困難重重,比如成分含量不達標、農藥重金屬殘留、發霉變質等等,中藥飲片抽檢不合格事件年年上榜。同時,傳統飲片通常需要煎煮,服用方式繁瑣,而且有效成分釋出率低,資源利用非常粗放。這些都讓中藥離消費者越來越遠,日益邊緣化。賴智填先生研發破壁飲片,正是為了讓中藥重新回歸現代人的日常生活,呵護人們的生命健康,讓中藥復興成為可能。他的使命感,深深打動了我們。”

“和破壁飲片相比,參芪口服液所在的保健品市場雖然也有不錯的前景,但是由于同質化競爭激烈,進入心智并實現趕超的難度極大,不宜在此用兵。”唐云川補充道:“從全國乃至全球來看,中藥都是中國最具有認知基礎和競爭優勢的產業,潛力巨大。破壁飲片恰恰處于‘中藥現代化’的賽道,從這里登陸心智,將為企業帶來更長遠和廣闊的未來。”

選定“破壁飲片”這個戰略方向,接下來的挑戰更大。盡管這款產品當時入駐了上萬家藥房,卻并未進入心智,消費者認知和接受難度很大,業務成長面臨瓶頸。究其原因有三:

首先,對于“破壁飲片”這個醫學術語,不僅消費者全無概念,甚至連大多數藥房店員也茫然無知。

其次,“草晶華”三個字只是商標,并不具有贏得消費選擇的力量。因為企業并未對這個品牌進行傳播。坦率地說,當時這三個字只是印在包裝上的符號,對用戶心智而言并無意義。“對大量終端藥房的調研也顯示,店員和消費者對這三個字毫無印象。”

第三,破壁飲片作為創新的中藥產品具有多重利益,但是缺乏清晰有力的價值提煉和輸出,無法打動消費者選擇購買。

戰略課題的破解,就是對破壁飲片進行精準定位,清楚地告訴用戶“我是誰”、“我提供什么價值”,將這項技術創新轉化為心智易于接納的產品。

經過反復的研究論證,特勞特建議中智藥業將破壁飲片命名為“破壁草本”,并且通過“草晶華”品牌的全力打造,在用戶心智中代表這個全新的中藥品類。

而這個新品類的最大差異化價值,則借助傳統中藥需要煎煮、服用麻煩、利用率低的公眾認知,反其道而行之。最終提煉出八個字“更好吸收,服用便捷”。

然而,僅僅選擇了破壁飲片,選擇了草晶華,才是更大的困難的開始。牌有了,怎么打出去才是更大的難題。


做大定位:調整企業的全部勢能向一個方向沖擊

真正痛苦的過程其實在于,從認定破壁飲片是發展方向,到調整整個企業的勢能向這個方向沖擊,切換難度之大非同小可。

在到目前為止3年多的合作里,賴智填和唐云川一直保持密切的電話溝通,而且經常是每周5個以上的電話,每次超過1個小時,從大的戰略方向、資源配置到非常微觀的運營舉措,兩個人都要反復探討敲定。

特勞特給賴智填的建議是,首先要把企業家的時間精力作為最重要的戰略資源集中在草晶華上。對于連鎖藥房,采取順其自然、良性延續的原則,但不追加新的資源;對于中成藥領域,大刀闊斧砍去重復、低毛利的產品,保留少數精品;這一切都是為了企業資源聚焦于破壁飲片的突破。

但真正最痛苦的是,圍繞戰略的資源配置意味著重構企業的管理架構和資源分配,甚至利益格局。這已經不是一個戰略問題,而是一個管理問題。

賴智填說:“對于我們這家不大的企業來說,發展了很多年,人事上比較穩定。特別是像流通和中成藥領域,做的很好,收入在整個架構中占比很高,所以一旦面臨轉型,手心手背都是肉的情況下,就非常為難。中間最痛苦的是,我知道戰略方向是對的,但做起來的時候難度非常大,比如我們重新劃分渠道、我們試水電商,從外部看是很自然的,但在內部推動的難度就非常大,每一天都很痛苦。”

盡管過程痛苦,但是隨著實踐成果的逐步顯現,賴智填在破壁草本上投入的精力越來越多,從60%、70%一直到99.5%,一點點往上加。

有一天,賴智填告訴唐云川,自己對高管團隊提出要求:“要是不談草晶華的事,就不要來找我。”說完這個,兩人隔著電話大笑起來。


戰略配稱護航:讓草晶華在用戶心智中上市

當然,聚焦僅僅是一方面,定位只是一部分,圍繞著定位的戰略配稱和全面護航則是很多人看不到但更重要的一部分。沒有大量的戰略配稱,也就無法到達終點。

特勞特給草晶華破壁飲片設計了四方面的戰略配稱:

第一是資源配稱。前面已經詳述;

第二是組織配稱。

企業資源配置全面轉向破壁飲片,必須從人員組織上給予保障承接。特勞特建議,第一年先不著急對外擴張,而是進行內部盤整、做好組織準備。其后,則加快節奏,大力拓展。現在,草晶華已建立一支500人的全新團隊,通過這些“革命的火種”的全國覆蓋,帶著破壁草本的創新理念和功能,去影響和教育渠道,先讓渠道有認知,再讓渠道影響消費者。

第三是營銷配稱。

醫藥企業普遍習慣與B端進行業務往來,“重銷售、輕營銷”是常態,中智藥業當時亦是如此。針對企業缺乏市場營銷經驗積累的現狀,特勞特提出:中智藥業是上市了,但草晶華沒有在用戶心智中“上市”,而只有后一個上市才是真正的成果。賴智填認為這句話點開了他心中的迷霧。

唐云川說,中藥現代化是一個大機會,草晶華在其中本身就跑得很好,是傳統中藥領域的創新樣本,自主研發、科技主導都占全了,也非常符合國家政策的導向。但是,跑得好只是一部分,在2000億的無品牌中藥飲片市場,只有讓“更好吸收,服用便捷”占據用戶對飲片認知迭代的關鍵步驟,才能真正樹立起破壁草本在現代中藥飲片市場和行業的地位。只有從這個高度來建設草晶華的品牌勢能,才能完成其歷史突破。

第四是研發創新的配稱。

定位并不是沙上建塔,它必須植根于企業踏踏實實搞創新、做研發的基礎之上。因此在執行定位后,中智藥業進一步加大對破壁飲片的研發投入。

中智藥業在國家中醫藥管理局中藥破壁飲片技術與應用重點研究室的基礎上,組建了強大的學術委員會,三位院士、兩位國醫大師及眾多醫藥權威專家紛紛成為學術委員會的主委、委員,不僅組織密集的學術科研活動,還推動了《中藥破壁飲片》和《中藥粉末飲片的古今應用》兩本專業藥學著作發布和“中藥破壁飲片10000例注冊登記式研究(真實世界臨床研究)”的啟動。

在多方面戰略配稱的護航之下,草晶華破壁草本獲得了持續的成長動力,利潤情況也非常好。2018年繼續高速增長,上半年營業額同比上升近60%。“現在我可以看出來,是破壁草本真正帶領整個集團在往前走”,賴智填說。

“破壁飲片經過草晶華的引領開創,在業內已經有了影響力,甚至成為爭相效仿的對象。現在,全國已有數百家企業涌入這個領域,新玩家的數量還在增長,其中不乏比我們體量大得多的企業。”賴智填認為:“但我們不僅沒有被這些企業輕易的超過和碾壓,反而很多千億級的藥企主動找上門來和我們合作,本質上就是因為定位驅動我們把主要資源都集中在這個領域。”

目前,中智藥業在破壁飲片方面,擁有國家級科技平臺1個、省部級科技平臺10個、市級平臺4個,承擔國家、省、市各級科研項目共 52 項;獲得政府項目資助共3000萬元。培養博、碩研究生13名,發表科研論文共78篇,獲得國內外授權發明專利52項,獲得廣東省破壁飲片標準備案62項。

“鄧德隆老師說定位就是要在‘不確定性中尋找確定性’。草晶華的確定性就來自于一定要保持技術上、專利上,更重要是在用戶心智里的領先。”賴智填說。


特勞特想做什么?

成果來之不易,各種艱辛不言而喻。那么問題來了,為什么中智藥業能與特勞特結成如此緊密信任的關系,特勞特與一般的咨詢公司究竟有何不同?

“特勞特公司看好中智藥業,并決定投資成為股東。說實話,這些年我真的沒有少請咨詢公司。但很多時候,我在付完首款后,就已經知道了結果是令人沮喪的。因為我發現他們只是想賣出自己的報告,趕緊把尾款收回來,然后走人。”賴智填說:“而特勞特的不同在于,他們選擇用投資作為自己堅定性的證明,這也就意味著,他們認為自己的服務是一定會有效的,因為我們的損失就是它們的損失,所以我們最終接受了這種方式。”

特勞特(中國)合伙人李湘群回顧了特勞特在中國的16年發展歷程。這期間,定位理論的應用范疇經過了多次迭代升級,從引導企業做廣告的1.0時代,到引導企業做品牌的2.0時代,再到如今以定位引領企業戰略發展的3.0時代。特勞特不斷把自己的服務變得更“重”,更注重最終成果。目前,特勞特在合作期限上至少3年起,也正在嘗試成為企業股東和創業伙伴。這是一個艱難的過程,也是一個咨詢公司沒有走過的“無人區”。

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特勞特(中國)合伙人 李湘群

李湘群認為,這樣的探索具有風險,但也有底氣,因為具有內核的“穩定性”。“雖然形式上一直變化,始終不變的是特勞特的知識內核,即以研究用戶心智為核心,為企業擬定和貫徹戰略定位,為企業在用戶心智中尋找一個‘存在之家’和‘優勢位置’,幫助企業圍繞定位不斷進行創新、構筑護城河,在不確定性中持續增加確定性。”

換言之,特勞特已經成為一個全新物種,它正在采用一種類似YCombinator的模式,轉型為創業公司的“外部合伙人”,或稱之為“第二方”——這是相較于企業的“第一方”和用戶的“第三方”身份而言的。

“我們感到,做企業的‘第二方’這個定義特別重要。所謂的第二方,就是作為企業的創業伙伴,一方面我們盡量減少介入企業日常運營當中,保持‘外部人士’的客觀性和獨立性,但同時又要是‘自己人’,做到利益共同,交流暢順,將溝通成本降至最低。在企業端,我們代表用戶;在用戶端,我們代表企業。”唐云川說。

賴智填告訴筆者,和特勞特中國做伙伴三年了,沒有和特勞特的團隊喝過一次酒,吃的總是工作餐。一方面,特勞特團隊工作效率極高、響應迅速;另一方面,卻又保持著自律甚至是一定的距離感,這是“第二方”最好的詮釋。


尾聲:每位創業者都可以問自己的三個問題

賴智填曾經問唐云川,為什么這幾年國人到日本、韓國旅游,爆買各種漢方藥,中國游客所到之處,貨架一掃而空,中國自己的中藥產品在國內市場卻沒有這個待遇?我們該怎么扭轉中藥在人們心目中的錯誤印象?

唐云川只說了一句話:“把草晶華做好了,就自然能說服他們了。”

中智藥業與特勞特聯手打造了 “草晶華”這一爆品,但草晶華還有很長的路要走,也正在面臨越來越激烈的競爭。復盤整個案例,定位機會的確定、定位視角的牽引、圍繞定位進行的大量戰略配稱至關重要。或許每一位企業家或創業者都可以用定位的視角來思考企業成為行業領導者的機會及路徑,問自己三個問題:

我作為企業一把手,志向是小富即安還是決意重構行業?

我的企業是否真正遵循商業的本質并創造獨特的價值?

我的產品或業務是否正處于空白的心智市場,有頭部位置亟待奪取?

你有答案了嗎?

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