陸家嘴定位論壇 | 圓桌討論:企業戰略與資本市場表現

在3月20日舉辦的陸家嘴定位論壇上,復旦大學泛海金融國際學院執行院長錢軍、東阿阿膠股份有限公司總裁秦玉峰、香飄飄食品股份有限公司董事長蔣建琪、《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨、特勞特中國管理合伙人李湘群圍繞“企業戰略與資本市場表現”展開了精彩的圓桌討論,討論由特勞特中國首席品牌官支維墉主持。以下是經過整理的內容。


聚焦主業與多元化發展之辯

支維墉:東阿阿膠和香飄飄都是A股市場表現非常卓越的公司,這兩家公司平均凈資產的收益率都接近20%,利潤基本上都是由主營業務貢獻的。值得一提的是,從2008年到2018年,東阿阿膠連續十年現金分紅,分紅總額超過45億元,為投資者創造了很大的價值。這兩家公司還有一個特點,他們的主業非常簡單,產品邏輯也很明確,都是通過在顧客頭腦中占據一個詞來獲得成功的。所以第一個問題,想問錢軍院長和吳晨老師,在當下和未來,資本市場和風險投資人,是不是會更加偏向于戰略清晰、主業明確、業務和邏輯簡單的企業,而非那些多元化發展的復雜公司?

錢軍:在金融學里面,我教一門課叫并購,并購里面專門有一個主題叫多元化。從理論上來分析,從國內和國外很多實際案例分析來說,多元化確實有好處,也有問題。好處是可以幫助公司降低現金流的波動性。但一個很大的問題是企業的管理成本。我以前在美國做了很多年教授,美國的企業在1960、1970年代各個都是多元化,最典型的就是GE,從做火車頭到做電燈泡、洗衣機、金融、媒體,無所不包。但現在,GE幾乎全部拆分賣掉了,只剩下最核心的制造業。

如果一家公司涉及的多個行業跟主業相差太大,管理會變得非常困難,即使可以請到職業經理人,但跨部門太多之后對職業經理人的管理也是一個問題。另一個問題是債務,現在很多上市公司的債務都太高,原因就是它們通過借錢擴張,前幾年說房地產很好,這兩年說健康產業很好,都要投入,這樣積累下來,可能就導致整個企業的負債率過高,風險越來越大,市場情況一旦不好,首先倒的就是這些企業。所以,如果企業一定要多元化,應該先從跟主業密切相關的上下游做一些延伸,在那個基礎之上再看看能不能進別的行業。

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對于資本市場來說,以一個股票分析員為例,他分析單一主業的公司很容易,但分析一個多元化的公司就很困難,用經濟學語言講就是容易產生信息不對稱。股票分析員類似資本市場里的中介,如果他們很難看懂一個多元化企業里面的財務和管理狀況,其實這是不好的事情,企業的市值也會因此受影響。

前幾年,中國的上市公司如果做一個多元化并購,消息一宣布它的股票可能會漲停。但香港和美國的股市,尤其是香港,同樣是多元化并購消息,股票很可能不是上漲而是下跌。因為投資者的第一反應是質疑企業的主業是不是做不下去了。現在經濟下行,資本市場對企業的主業和盈利的關系是很關注的,一家公司能講清主業是什么,能講清主業接下來的發展前景是很重要的事情。在熊市過后,資本市場對企業主業的關注度,對多元化企業面臨困難的理解程度上,比幾年前更加理性了。

吳晨:全球現在有十個大市值的公司不斷分拆,特別是那些大的企業集團,它分拆出來的單個主業聚焦的公司加總的市值可能比集團更高,這就說明原來的多元化集團的管理效率是有問題的。這也是整個公司治理過程中面臨的問題。

剛才鄧老師特別提到,希望能找到有戰略雄心、構建帝國的企業家一起合作,但構建帝國很難寂寞于一個主業,抗拒誘惑進行主業聚焦其實很難。有些企業家會說,我最好有不同的板塊,它們處于不同產業周期,這個板塊比較差的時候,那個板塊表現比較好,這樣整個公司的表現是不錯的,企業市值也比較好管理。在但反過來講,這種公司的管理成本是非常非常高的。我的觀點:如果企業家想要構建多元化帝國,但出發點是為了滿足個人的雄心,而這個雄心是因為誘惑產生的,或者是為了滿足市值管理的要求,而不是真正挖掘企業發展的價值,這樣的多元化不應該提倡。

總體來看,真的很少有企業能夠把多元化不相關的行業,用同一批人管得非常好。我相信,在一個很重要的發展階段,企業需要聚焦,在聚焦的過程中能夠在企業的周邊產生一些協同,這是非常有意思的。

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今天聽到兩位企業家的講述很有啟發,他們的成功之道都是在消費者心目中占據了一個優勢位置。但我也特別想知道,當消費者,尤其是年輕的消費者發生了巨大變化的時候,我們企業怎么能跟上消費者的變化?

秦玉峰:東阿阿膠應該說是從多元化走向了專業化。在專業化的過程中,我認為圍繞主業來拓展,向上下游延伸都是很大的產業。

我們不得不關注上游,因為阿膠是一個資源依賴型產業,或者說所有的中藥產業都對上游資源非常依賴。有很多名貴醫藥品種,就因為上游的問題而無法大規模生產,東阿阿膠關注上游是必然的一件事情。在關注的過程中,我們發現上游比主業大得多,如果阿膠能做到100億的話,上游產業鏈得有10倍的規模,所以選準好的上游資源介入并構建,既強化了企業定位,又進一步鞏固了產業地位。

對下游,也就是吳老師提到的年輕化的問題,我們的產品也在根據年輕人的需求不斷創新。日本有一個“龍角散”,放到嘴里馬上溶解了,我們也在研發類似方便服用、適合年輕人的顆粒產品,已經快要上市了。我們還和韓國企業合作了紅參、紅石榴等系列阿膠產品,通過新的產品、渠道和媒體來抵達新的人群。東阿阿膠也正在和阿里健康合作,運用大數據掌握消費者的偏好、年齡結構等數據,以便快速升級我們的產品。除此之外,東阿阿膠的體驗旅游去年接待了120萬人,人們來到體驗工廠觀看傳承了3000年的阿膠是怎么生產出來的。通過“把游客變顧客,顧客變游客”,以及上下游產業鏈的延伸,持續不斷地鞏固我們的消費人群和產業基礎。

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現在,東阿阿膠已經成為一個全國品牌,品牌勢能初步建立,現有產品每年都在增長,阿膠這個單品每年都能增長3到5個億;有很多新品增長得也很迅速。公司必須順著這股勢能乘勝追擊,持續走專業化的路徑。作為一個企業,不可能什么錢都賺,我們把阿膠做好,就能有很好的發展。

蔣建琪:很多企業都在思考品牌如何年輕化的問題。我們中國企業要意識到自己做品牌的歷史不長,經驗缺乏。再看看寶潔,人家的歷史多少年呢?人家為什么不老呢?寶潔這個品牌還是有活力的,可口可樂能夠做一百多年,而我們為什么會覺得一個品牌做了十年、二十年就老了?原因出在什么地方呢?原因還是出在定位理論沒有學好。品牌從某種程度上不存在老不老的概念,因為老板不懂,所以把品牌變老了。如果把品牌看成老婆的話,你這個丈夫就要有本事讓老婆不老,這是你的本事。

外部的環境始終在變,消費者的觀念也一直在發生變化。30年前,消費者覺得能夠吃飽穿暖就不錯了,但后來,消費者越來越關注營養和健康;再往后發展,消費者需要有趣、好玩、炫酷,需要和品牌進行互動。定位理論有一個定位和再定位的概念,包括德魯克先生在《管理的實踐》里面也講到關于事業理論的問題。事業理論,原來每三年五年檢討一次就夠了,現在互聯網時代,我個人感覺每年都必須要檢討一次:我現在這個定位到底是不是符合顧客心智的?我的產品、營銷、渠道、定價,是不是跟現在消費者的觀點相符合?如果發生偏差了,說明定位已經不準了,企業就需要重新定位了。

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“第一法則”適用性越來越強

支維墉:定位理論的第一法則,就是企業要成為某一個領域的第一;如果不能成為某領域的第一,就要創造一個你能夠成為第一的領域,在座的兩位企業已經各自成為他們所在領域的第一。關于第一這個法則說得也比較多,沈南鵬先生在最近一次采訪中,別人問他說經濟下行中你的投資策略是怎么樣的?他說我就是要不斷加倉頭部企業。所以現在無論是實體經濟層面還是在投資者的心智當中,頭部企業的權重正在加強,頭部企業未來能夠占有和支配的資源會越來越多,關于定位理論究竟如何幫助企業奪取某個領域的頭部位置,李總能不能跟我們分享一些心得體會?

李湘群:非常高興有這樣一個對話,也非常感謝秦總、蔣總十多年跟我們一起實踐定位,取得了這么好的成績。錢軍院長剛剛提到多元化可能會大幅提升管理成本,以及大大增加資本市場對一家公司的研究和選擇成本,這一觀點我是非常認同的。我再補充一個定位的視角,我們會更多從顧客的角度來看這個問題。有一個概念叫“顧客選擇成本”,如果企業是多元化的、焦點模糊的,那么顧客選擇成本就會非常高。大家試想一下,如果企業主業不清晰、價值不清晰,連一個分析師都分析不了,都很難作出選擇,那么對于普通的消費者來說,就更加困難了。

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定位的第一原則,就是在顧客選擇的時候,我要變成他的第一選擇。比如說買阿膠的時候,顧客想到的是東阿阿膠;買奶茶的時候,立刻想到香飄飄,這個時候顧客的選擇成本最低。所有企業,首先要選擇好自己的方向,確定自己最大的優勢所在,然后聚焦在這里,把所有資源配置上去,在顧客的頭腦里面,把自己的產品與某個詞劃上等號,東阿阿膠等于阿膠,香飄飄等于杯裝奶茶,加多寶等于涼茶,瓜子等于二手車直賣。這樣顧客的選擇成本、分析師的分析成本、企業內部的管理成本都會降到最低。

在這個基礎之上,大家會看到,我們走向了另外一種多元化——多定位協同。以東阿阿膠為例,它以阿膠為焦點,推出了復方阿膠漿和真顏阿膠糕,產品是多元的,但焦點是單一的,顧客的選擇成本依然很低。香飄飄也在做同樣的事情,香飄飄通過推出新品類——MECO果汁茶,以及收購港式奶茶始祖蘭芳園,就從沖泡類跨越到直飲類,實現了單焦點、多定位協同式的多元化。這樣的多元化,一方面使得新的業務更加容易成功,另一方面,也可以有效防御競爭。企業就能夠在自己主導的領域里面不斷地去強化自己的定位,同時也釋放了整個品類的潛力。這就是我們和蔣總、秦總一起這么多年實踐下來的體會。


如何理解“護城河”

支維墉:有一個給所有人的問題,大家對于“護城河”的理解?巴菲特很喜歡說護城河,他投資的企業都是非常簡單的企業,有一個很強大定位,能夠占一個詞的企業,比如可口可樂、喜詩糖果。我們想了解一下,兩位企業家是怎么理解你企業的護城河?錢院長和吳老師怎么看待企業的護城河?以及特勞特眼中的企業應該有的護城河?

錢軍:這個問題很好,我們剛才講了很多產品市場的定位,其實在資本市場上也要定位。資本市場上的定位,最核心的是看行業。通常一些很成熟的行業容易被投資者低估,而新興行業則更被看好。比如新能源汽車聽上去就比食品行業更有吸引力。但很多行業聽上去很性感,但商業模式有點問題,靠燒錢存活,不知道燒到什么時候才能燒出利潤。究竟什么是好公司,這是一個永恒的話題,任何市場里面,總有一些投資者可能更看重所謂的未來模式。

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但這種理念跟巴菲特的價值投資理念完全不一樣,巴菲特看重三點:一是經營業績好,二是這個企業在行業里面沒有足夠的替代品,三是它很便宜,能給投資者發放金紅利。

我認為,中國股市在一次次大起大落后正在走向成熟,會有更多的投資者回歸本質,更加關注企業的的盈利能力、分紅能力和現金流,當然同時它能夠證明未來還有增長空間。

蔣建琪:很簡單,你的品牌代表了這個品類,這就是護城河,只要消費者想起要喝奶茶,第一時間想到香飄飄,而不是優樂美的話,那這個護城河就很牢固了,就這么簡單,其它沒有什么。

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秦玉峰:我跟蔣總有同感,因為東阿阿膠就代表了阿膠品類,這個護城河是非常深的。

除此之外,研發的持續投入、技術的不斷升級也是一個護城河,在這方面,東阿阿膠一直遙遙領先。目前,東阿阿膠正在重新回歸到醫藥主流,以此鞏固阿膠的定位。現在阿膠已經查明的糖肽類是1400多個,這就是東阿阿膠的神奇之處,它不是膠原蛋白,也不是氨基酸,這是重大發現。比如說咱們現在看屏幕很多,都有微輻射,而復方阿膠漿在對抗輻射方面有特別好的功效;復方阿膠漿還被醫生廣泛用于癌癥化療后的綜合并發癥,具有非常好的療效,在我看來,通過持續、大規模的研發投入,復方阿膠漿已經奠定了百億規模的基礎。

對中醫藥行業來說,還有一條護城河是上游資源。未來的中藥行業,不管哪個品種,誰掌握了上游,誰就掌握了未來,這也是為什么這些年東阿阿膠一直在花大力氣布局上游產業。

吳晨:我覺得護城河還是比較靜態的一種提法,其實現在企業都在很動態的過程中。舉個反例,今年巴菲特虧了很多錢,因為他投資了卡夫亨氏食品公司,這個公司很傳統,在消費者心目中有很強的認知優勢,而且巴菲特投資的價格比較便宜。但最大的問題是消費者的行為在發生變化,吃番茄醬的人越來越少了,番茄醬這個行業本身在萎縮。所以,現在的挑戰是護城河之外,前兩天我跟一家化妝品公司的CEO在聊,他現在最擔心的是醫學對日化行業的顛覆,如果通過醫學手段甚至基因技術就能保持青春、不斷變美,女生還會買日用化妝品嗎?很多企業只看到自己這個品類里面的競爭對手,但忽視了別人斜插進來做,這種挑戰是值得我們警醒的。

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李湘群:從我們的觀點來看,護城河比較簡單,就是要在顧客心智中占據一個價值獨特的定位。當然,現在會有很多新的科技,新的模式,甚至是品類外的跨界競爭,這時候我們要把眼光放得更遠一些,我們要思考如何去整合企業所有的資源,在顧客心智中占據價值獨特的定位,圍繞這個定位去應對變化、防御競爭。


你眼中的“定位”

支維墉:最后,請在座五位嘉賓用一個詞來表述您是怎么理解定位的。

錢軍:兩個字,“專注”。

秦玉峰:我認為是“聚焦”。

蔣建琪:我認為定位是企業的“定海神針”。

吳晨:我覺得最重要的是“匹配”,如果你有定位,但沒有足夠的資源投入是不夠的。

李湘群:我認為定位是“企業戰略的核心”。

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